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Je vends des ateliers de sophrologie en entreprise. Et je vais dire quelque chose qui devrait me coûter cher : tout seuls, ils ne servent à rien. En 2024, un chercheur d'Oxford a fait quelque chose que personne n'avait fait à cette échelle. Il a pris 46 000 salariés, dans 233 organisations, et il a mesuré ce que produisaient réellement les dispositifs de bien-être au travail. Les applis de méditation, les cours de gestion du stress, les formations à la résilience. Le résultat, c'est à peu près zéro. Pas zéro au sens où les gens n'ont pas aimé. Les gens adorent. Zéro au sens où on ne trouve aucun effet mesurable. Ni sur le bien-être, ni sur la satisfaction au travail, ni sur le sentiment d'être soutenu par son entreprise. Et sur deux dispositifs, la formation à la résilience et la méditation de pleine conscience, l'effet est même légèrement négatif. Quand j'ai lu ça, j'ai eu deux réactions. La première, très honnêtement, c'est que ça m'a piquée. C'est mon métier. La deuxième, c'est que ça confirmait exactement ce que je vois sur le terrain depuis des années. Le truc, c'est qu'un atelier ne répare pas une organisation. Si vous mettez quelqu'un une heure en sophrologie le mardi, et qu'il retourne le mercredi dans une équipe où la charge est intenable, où son manager ne sait pas lui parler, et où personne ne mesure rien, vous ne lui avez rien donné. Vous lui avez donné une heure de répit. Et vous lui avez envoyé un message : le problème, c'est ta capacité à encaisser. Débrouille-toi mieux. C'est ça que l'étude met en évidence, en fait. Les dispositifs qui ne marchent pas, ce sont tous ceux qui demandent au salarié de s'adapter. Ceux qui demandent à l'organisation de changer quelque chose, eux, ils marchent. Donc non, je ne vais pas arrêter de faire des ateliers. Un atelier, c'est une porte d'entrée. C'est souvent la première fois qu'on pose le sujet dans une entreprise sans que ce soit dramatique, et ça, ça a de la valeur. Mais si on s'arrête là, on a acheté de la tranquillité, pas de la prévention. Et la différence entre les deux, c'est que la première se voit tout de suite, et que la seconde se mesure au bout de deux ans.

Depuis mars 2024, quand un salarié fait un burn-out, ce n'est plus à lui de prouver que c'est la faute de l'entreprise. C'est à l'entreprise de prouver que non. Il y a un arrêt de la Cour de cassation, du 7 mars 2024, dont je parle à peu près à chaque rendez-vous. Et à chaque fois, en face, il y a un dirigeant ou un DRH qui tombe de sa chaise. Ce que dit cet arrêt, c'est que l'employeur a une obligation de sécurité de résultat sur la santé mentale. De résultat, ça veut dire qu'il ne suffit pas d'avoir essayé. Et que si un salarié développe un épuisement professionnel lié à ses conditions de travail, on considère par défaut que l'employeur a manqué à son obligation. Sauf. Sauf s'il démontre qu'il a pris toutes les mesures de prévention nécessaires. Vous voyez ce qui vient de se passer ? La charge de la preuve a changé de camp. Avant, c'était au salarié d'établir que son travail l'avait abîmé. Maintenant, c'est à l'entreprise d'établir qu'elle a fait ce qu'il fallait. Et là, la question devient très concrète : qu'est-ce que vous allez montrer ? Parce que « on a une bonne ambiance », ça ne se montre pas. « On est à l'écoute de nos équipes », ça ne se montre pas. « On a fait une semaine bien-être en juin », ça se montre, mais ça ne pèse rien. Ce qui pèse, c'est un document daté. Des managers formés, avec des attestations. Un document unique où les risques psychosociaux sont réellement évalués, pas recopiés de l'année précédente. Des mesures prises après cette évaluation. Et des indicateurs qui montrent qu'on a suivi leur effet. Dit comme ça, ça paraît très administratif. Alors je vais dire ce que je vois vraiment. Les entreprises qui ont ce dossier-là ne l'ont pas construit pour se défendre. Elles l'ont construit parce qu'elles voulaient que ça aille mieux. Et c'est exactement pour ça qu'elles l'ont, le jour où on le leur demande. L'inverse est vrai aussi. Une entreprise qui monte un dossier de prévention uniquement pour se couvrir, ça se voit en quinze minutes. Par un juge, et par ses propres salariés. Alors ne construisez pas ça contre un risque juridique. Construisez-le parce que c'est utile. Le jour où vous en aurez besoin, il sera solide.

La phrase qu'on dit tous, avec les meilleures intentions du monde, à quelqu'un qui va mal, et qui referme la porte en une seconde : allez, ça va aller. Je forme des gens aux premiers secours en santé mentale. Et il y a un moment, dans toutes les sessions, où la salle devient très silencieuse. C'est quand on liste les phrases qu'on dit spontanément. « Allez, ça va aller. » Celle-là, on la dit avec du cœur. Sauf que la personne en face entend : on arrête d'en parler. Parce que vous venez de conclure à sa place. « Je sais exactement ce que tu ressens. » Non. Vous ne savez pas. Et même si vous avez vécu quelque chose de ressemblant, vous venez de ramener la conversation sur vous. La personne, elle, arrête de parler d'elle. « Tu es sûr que c'est le travail ? Il n'y a pas autre chose ? » Là, c'est plus violent qu'on ne croit. Vous êtes en train de lui dire qu'elle se trompe sur ce qu'elle vit. Et accessoirement, vous vous dédouanez. Et la dernière, celle que les managers adorent : « tu devrais aller voir quelqu'un ». Sur le fond, ce n'est pas faux. Sur la forme, vous venez de renvoyer le sujet ailleurs, à quelqu'un d'autre, immédiatement. La personne a mis trois semaines à oser vous parler, et en une phrase, vous l'avez adressée à un tiers. Alors qu'est-ce qu'on dit à la place ? On décrit ce qu'on a observé. Factuellement, sans interpréter. « Je t'ai trouvé plus en retrait ces dernières semaines, tu rends tes dossiers plus tard que d'habitude, je voulais savoir comment tu allais. » C'est tout. Vous n'avez rien diagnostiqué, vous n'avez rien conclu, vous avez juste dit ce que vous voyez. Et ensuite, la chose la plus difficile : vous vous taisez. Vous laissez le silence. C'est dans ce silence-là que les gens parlent. Ça a l'air simple. En vrai, c'est très dur, parce que notre réflexe à tous, c'est de combler. De rassurer, de proposer une solution, de raconter notre propre histoire. Un secouriste en santé mentale, ce n'est pas quelqu'un qui sait quoi dire. C'est quelqu'un qui a appris à ne pas dire n'importe quoi.